前海开源联席董事长王宏远:公募基金公司管理制度的创新探索
2018-03-27 00:00:00 中国基金报
在3月22日北京举行的“第五届机构投资者峰会暨基金业20年论坛”上，前海开源联席董事长王宏远发表“公募基金公司管理制度的创新探索”的主题演讲。
王宏远有20年的基金从业经验，是中国基金业历史上从业时间最早的十位基金经理和十位投资总监之一，至今仍保持着26岁担任中国共同基金公司基金经理和27岁担任投资总监的记录，他在演讲中说：这是基金业发展初期的历史幸运，也感恩自己“入对了行业”。他也是目前中国公募基金业第一位从普通员工奋斗至董事长的个人。
王宏远所在的前海开源基金成立于2013年，以合伙人制、事业部制、持有人利益至上、大市走势预判精准、前瞻性产品布局等鲜明的带有颠覆性的标签，被业内称为“公募基金创新者”。
在王宏远讲述中，前海开源通过四大股东各占25%股权非一股独大的制度设计、“三会”(持股委员会、执行委员会、管理委员会)机构设置等，来协调股东方、管理层、优秀员工等各方利益，以合伙人制、管委会制、事业部制突破了传统基金公司一些“老大难”问题，面临的新问题也在实践中得到创新解决，也从一个侧面解释了前海开源成立5年多快速发展的“动力之源”。
王宏远尤其谈及，基金公司如何进行制度设计才能长期持续为持有人赚钱，能让持有人满意？其中三点因素：第一，主观意愿，要有把这个事做好的意愿。第二，客观能力上具备这个能力。第三，管理机制。专门针对第三点，他结合前海开源基金较为创新的治理架构，深刻、不回避任何问题的谈及公募基金公司管理制度创新的探索。
以下是王宏远论坛演讲实录：
我能在26岁时较早担任基金经理，主要是由于当时基金业法规还没有规定需要三年从业经验才能当基金经理。如果按现在的法规，正常硕士研究生毕业后从业三年才能当基金经理来算，可能最快也要28岁才能当基金经理。因此在基金业发展初期，感谢历史给了我们这个机遇。
说实话，我早期就能够进入基金行业到现在非常荣幸，前段时间接受采访我题目叫做“公募基金带给我人生的一切”。正所谓：女怕嫁错郎，男怕入错行。我觉得我入对行了，入对了公募基金这个行业。
刚入行时，行业精英主要集中在证券公司，公募基金公司总经理也就相当于证券公司的部门经理，整体行业收入也非常低，在行业刚成立时，很多人都是从证券公司降薪来到基金公司的，能走到今天可以说是非常不容易。
为什么能走到今天？第一，基金行业成立初期树立高标准规范。资管新规打破刚性兑付以后，公募基金成为受益的行业，因为经过二十年的发展，持有人已理性面对基金涨跌，业绩不好就用脚投票赎回，所以公募的二十年已经用实践践行了资管行业真正打破刚性兑付，是较好制度的设计结果。
第二，咱们用通俗的话说就是挣钱，这么多年还是给大家挣钱了。各种数据测算显示，过去20年公募基金复合年化收益率都非常不错，但基金持有人收益不理想存在客观因素，波段性操作或追涨杀跌，所以加权下来老百姓可能没有分享到基金赚钱的好处，但是这个行业的制度设计本身是没有问题的。
基金公司怎么赚钱能让持有人满意？我觉得三点因素。第一，主观上要有把这个事做好的意愿。第二，客观上具备这个能力。第三，管理机制。只有这三点做好了才能够取得持有人的信任，多挣钱或者少亏损，长期来看能够为持有人创造良好收益。
更具体来看，第一主观上有这个意愿较好理解，所有的资产管理机构都愿意为持有人挣钱，这点意愿大家没有区别。第二是具备客观能力。有些人说公募基金实现管理层股权激励就能做好，其实不一定。第三，管理机制，我想重点从这个方面讲一讲。结合前海开源基金运作实践，谈谈对基金公司管理制度创新。
前海开源基金公司有四家股东，每家股东持股占25%，其中一个是管理层成立的合伙企业。管理层作为并列第一大股东，四家股东互不关联，没有单一股东具有1/3的否决权。
在这种情况下怎么维持日常运作？我们称为“三会”。“三会”第一会是持股委员会；第二会是执行委员会，传统的基金公司通常称总办会。第三会是管理委员会，这是学习华尔街高盛的模式。持股委员会跟上市公司股东大会的投票机制一样，按股数投票。持股委员会相当于代行了执行股东大会的概念。
我把一个公司的关系分为三个层面，第一股东与股东层面关系，第二股东与员工的关系，第三是员工与员工的关系。先看股东与股东的关系，四家股东各持股25%。前海开源持股委员会的存在，以及我们股权机制的设计，就使得管理层和员工相对于股东，地位较为平等。
更具体来看，前海开源基金公司里存四类情况员工，第一类既有股权又是事业部的人；第二类是有股权没有事业部的人，多是管理人员中后台部门人员；第三类是有事业部没有股权的人；第四是既无股权又不在事业部的人。
虽然我们都说要团结一致，但必须要考虑到各个利益阶层，各个不同的利益导向的人员的利益机制，以及怎么样解决这些问题。持股委员会非事业部人员过了51%，持股委员会有两个作用，在跟公司的全部其他的股东打交道的过程中，代表全体员工的利益。但与管理层和员工内部体系运作中又代表股东的利益。一方面平衡其他三个各持股25%的股东与管理层和员工的利益，另一方面在公司内部平衡投资事业部和市场营销事业部股东的利益，是双重作用。这是第一个体制。
第二个体制是执行委员会，传统公司总办会是总经理加几个副总，而前海开源不是，我们设置董事总经理等职级，称为MD、ED、D。还设置了常设委员、轮值委员。而轮值委员是每隔一定的时期进行选举。
执行委员会既代表公司管理人员，也有中后台人员，还有市场营销人员和投资人员，涉及利益分配的时候鼓励大家公开表达自己的不满。在前海开源基金所有的纷争在桌面上，在投票过程中就表达了。
第三是管理委员会，公司总经理任管理委员会主席，公司督察长不投票，任监察官，他负责监督整个投票程序的合法合规。在我们的持股委员会能够做到事业部不要侵犯股东利益，公司执行委员会如果做出侵犯事业部利益的事情在管理委员会这里会被否决，形成了相互制衡，制衡的目的是为了所有的合伙人、所有的事业部和所有的员工共同利益。
人力资源总监跟我谈他们很苦恼，我们有一些员工离职，这是事实，但合伙人层面以及D职级以上的人员很少有人愿意离职。而传统的老公司，大家苦恼的是中高职级的高管以及明星的基金经理或者优秀的市场总监辞职，在传统的公募基金公司这是常见的。
正是基于这一制度设置，前海开源基金早已摆脱了一人公司，我们是一个精英团队，几十个核心组成的精英团队。在前海开源基金公司的员工名单中，我的知名度排第三，前两位第一是龚方雄，曾经沃顿商学院的博士，美联储的经济学家；第二是杨德龙，有一次我和别人换名片，他惊讶的说：“您是杨德龙的同事啊”。
其实，我们多年来一直按照这个思路，要建立团队，第二是客观能力，第三是机制，运作的机制。为什么在冷兵器时代，成吉思汗的时候蒙古马那么小，蒙古人能打遍世界，就是组织体系的胜利。
所以，综合三点，从主观意愿，客观能力，组织架构体系这三个方面着力，我相信最终我们就能使基金持有人满意，给大家挣钱，实现资源优化配置，才真正能够做到金融或公募基金为实体经济服务，这才是一句实话。而不是一句空话。
前海开源做了一些探索，还有很多不足和苦恼，未来愿意跟基金业以及整个大金融证券基金行业的各位精英一起共同的探讨。
王宏远有20年的基金从业经验，是中国基金业历史上从业时间最早的十位基金经理和十位投资总监之一，至今仍保持着26岁担任中国共同基金公司基金经理和27岁担任投资总监的记录，他在演讲中说：这是基金业发展初期的历史幸运，也感恩自己“入对了行业”。他也是目前中国公募基金业第一位从普通员工奋斗至董事长的个人。
王宏远所在的前海开源基金成立于2013年，以合伙人制、事业部制、持有人利益至上、大市走势预判精准、前瞻性产品布局等鲜明的带有颠覆性的标签，被业内称为“公募基金创新者”。
在王宏远讲述中，前海开源通过四大股东各占25%股权非一股独大的制度设计、“三会”(持股委员会、执行委员会、管理委员会)机构设置等，来协调股东方、管理层、优秀员工等各方利益，以合伙人制、管委会制、事业部制突破了传统基金公司一些“老大难”问题，面临的新问题也在实践中得到创新解决，也从一个侧面解释了前海开源成立5年多快速发展的“动力之源”。
王宏远尤其谈及，基金公司如何进行制度设计才能长期持续为持有人赚钱，能让持有人满意？其中三点因素：第一，主观意愿，要有把这个事做好的意愿。第二，客观能力上具备这个能力。第三，管理机制。专门针对第三点，他结合前海开源基金较为创新的治理架构，深刻、不回避任何问题的谈及公募基金公司管理制度创新的探索。
以下是王宏远论坛演讲实录：
我能在26岁时较早担任基金经理，主要是由于当时基金业法规还没有规定需要三年从业经验才能当基金经理。如果按现在的法规，正常硕士研究生毕业后从业三年才能当基金经理来算，可能最快也要28岁才能当基金经理。因此在基金业发展初期，感谢历史给了我们这个机遇。
说实话，我早期就能够进入基金行业到现在非常荣幸，前段时间接受采访我题目叫做“公募基金带给我人生的一切”。正所谓：女怕嫁错郎，男怕入错行。我觉得我入对行了，入对了公募基金这个行业。
刚入行时，行业精英主要集中在证券公司，公募基金公司总经理也就相当于证券公司的部门经理，整体行业收入也非常低，在行业刚成立时，很多人都是从证券公司降薪来到基金公司的，能走到今天可以说是非常不容易。
为什么能走到今天？第一，基金行业成立初期树立高标准规范。资管新规打破刚性兑付以后，公募基金成为受益的行业，因为经过二十年的发展，持有人已理性面对基金涨跌，业绩不好就用脚投票赎回，所以公募的二十年已经用实践践行了资管行业真正打破刚性兑付，是较好制度的设计结果。
第二，咱们用通俗的话说就是挣钱，这么多年还是给大家挣钱了。各种数据测算显示，过去20年公募基金复合年化收益率都非常不错，但基金持有人收益不理想存在客观因素，波段性操作或追涨杀跌，所以加权下来老百姓可能没有分享到基金赚钱的好处，但是这个行业的制度设计本身是没有问题的。
基金公司怎么赚钱能让持有人满意？我觉得三点因素。第一，主观上要有把这个事做好的意愿。第二，客观上具备这个能力。第三，管理机制。只有这三点做好了才能够取得持有人的信任，多挣钱或者少亏损，长期来看能够为持有人创造良好收益。
更具体来看，第一主观上有这个意愿较好理解，所有的资产管理机构都愿意为持有人挣钱，这点意愿大家没有区别。第二是具备客观能力。有些人说公募基金实现管理层股权激励就能做好，其实不一定。第三，管理机制，我想重点从这个方面讲一讲。结合前海开源基金运作实践，谈谈对基金公司管理制度创新。
前海开源基金公司有四家股东，每家股东持股占25%，其中一个是管理层成立的合伙企业。管理层作为并列第一大股东，四家股东互不关联，没有单一股东具有1/3的否决权。
在这种情况下怎么维持日常运作？我们称为“三会”。“三会”第一会是持股委员会；第二会是执行委员会，传统的基金公司通常称总办会。第三会是管理委员会，这是学习华尔街高盛的模式。持股委员会跟上市公司股东大会的投票机制一样，按股数投票。持股委员会相当于代行了执行股东大会的概念。
我把一个公司的关系分为三个层面，第一股东与股东层面关系，第二股东与员工的关系，第三是员工与员工的关系。先看股东与股东的关系，四家股东各持股25%。前海开源持股委员会的存在，以及我们股权机制的设计，就使得管理层和员工相对于股东，地位较为平等。
更具体来看，前海开源基金公司里存四类情况员工，第一类既有股权又是事业部的人；第二类是有股权没有事业部的人，多是管理人员中后台部门人员；第三类是有事业部没有股权的人；第四是既无股权又不在事业部的人。
虽然我们都说要团结一致，但必须要考虑到各个利益阶层，各个不同的利益导向的人员的利益机制，以及怎么样解决这些问题。持股委员会非事业部人员过了51%，持股委员会有两个作用，在跟公司的全部其他的股东打交道的过程中，代表全体员工的利益。但与管理层和员工内部体系运作中又代表股东的利益。一方面平衡其他三个各持股25%的股东与管理层和员工的利益，另一方面在公司内部平衡投资事业部和市场营销事业部股东的利益，是双重作用。这是第一个体制。
第二个体制是执行委员会，传统公司总办会是总经理加几个副总，而前海开源不是，我们设置董事总经理等职级，称为MD、ED、D。还设置了常设委员、轮值委员。而轮值委员是每隔一定的时期进行选举。
执行委员会既代表公司管理人员，也有中后台人员，还有市场营销人员和投资人员，涉及利益分配的时候鼓励大家公开表达自己的不满。在前海开源基金所有的纷争在桌面上，在投票过程中就表达了。
第三是管理委员会，公司总经理任管理委员会主席，公司督察长不投票，任监察官，他负责监督整个投票程序的合法合规。在我们的持股委员会能够做到事业部不要侵犯股东利益，公司执行委员会如果做出侵犯事业部利益的事情在管理委员会这里会被否决，形成了相互制衡，制衡的目的是为了所有的合伙人、所有的事业部和所有的员工共同利益。
人力资源总监跟我谈他们很苦恼，我们有一些员工离职，这是事实，但合伙人层面以及D职级以上的人员很少有人愿意离职。而传统的老公司，大家苦恼的是中高职级的高管以及明星的基金经理或者优秀的市场总监辞职，在传统的公募基金公司这是常见的。
正是基于这一制度设置，前海开源基金早已摆脱了一人公司，我们是一个精英团队，几十个核心组成的精英团队。在前海开源基金公司的员工名单中，我的知名度排第三，前两位第一是龚方雄，曾经沃顿商学院的博士，美联储的经济学家；第二是杨德龙，有一次我和别人换名片，他惊讶的说：“您是杨德龙的同事啊”。
其实，我们多年来一直按照这个思路，要建立团队，第二是客观能力，第三是机制，运作的机制。为什么在冷兵器时代，成吉思汗的时候蒙古马那么小，蒙古人能打遍世界，就是组织体系的胜利。
所以，综合三点，从主观意愿，客观能力，组织架构体系这三个方面着力，我相信最终我们就能使基金持有人满意，给大家挣钱，实现资源优化配置，才真正能够做到金融或公募基金为实体经济服务，这才是一句实话。而不是一句空话。
前海开源做了一些探索，还有很多不足和苦恼，未来愿意跟基金业以及整个大金融证券基金行业的各位精英一起共同的探讨。
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